长城为何不造轿车了「长城是怎么建造出来的」

魏建军经典语录集，再度更新。

近期，长城汽车董事长魏建军在2021中国汽车企业创新大会上讲话传出，许多“经典”语句在圈内迅速传开，这是长城汽车30周年纪录片《长城汽车能挺得过明年》后的又一次刷屏。

比如，“你们不愿意叫我董事长，叫我军哥也可以”；“分好钱、分好权、分好荣誉，就是分好责任”；“让听得到炮火的人去做决定”；“没在前线打过仗的干部不提拔”……不愧是军哥，耿直、犀利、正中要害。

魏建军还提到，“我现在的（主要）工作，是打造一个高质量的机制，吸引到更多的资源，比如人才资源。”其实，从长城汽车宣布向全球智能科技公司转型的同时，内部组织架构的调整，也就正式开始了。

一、自我迭代激发战斗力

优秀的企业家总是以积极的心态适应变化、拥抱变化。

魏建军透漏，长城汽车经历过组织架构的3次大调整。创业初期是1.0版本，合伙人和老板事无巨细，所有动作都面向市场，创新性、灵活性和应变能力非常之强，但它的缺陷也非常明显，没有后台的支持，对未来资源储备和研究存在缺失。

随着企业业务增长，带头人精力有限，这时需要一群骨干起到带头作用，于是2.0版本呼之欲出，形成以精英为主体的职能型组织，但2.0版本也带来了部门利益、部门割据、部门协同等问题。

于是，长城汽车在30周年之际，开启了3.0版本的组织架构探索。我理解，3.0版本有两个核心概念：一个是“一车一品牌一公司”，即通过极其扁平化的模式进行管理，以项目和流程为导向，打破部门之间的藩篱，加强部门间的协同作战能力；另一个是“让听得到炮火的人做决策”，即实现B2B向C2B模式的转变，坚持用户共创，直接触达用户。

所以，长城汽车3.0组织形态的运作模式，不是由高层决定的，而是由作战群决定，如何面对用户，面对竞争，面对经营，面对品牌建设，真正将作战单元的作用发挥出来。魏建军举例子，“他们提议将欧拉定义为全球更爱女人的汽车品牌，我觉得这是一个很大胆的创新，因为他们在前线作战，他们最了解用户，最了解市场。”这足以说明，组织架构的“松绑”，对品类创新活力的释放至关重要。

为了将3.0组织架构调整的效果发挥到极致，魏建军在2020年和2021年，分别进行了两期汽车圈内规模最大的股权激励计划，授予对象总人数为10669人，占据了企业员工总人数的16.89%。不但完善了公司及中、高级管理人员以及核心技术（业务）骨干的激励约束机制，更是将长城汽车打造为“利益共同体”，推动公司持续、稳定、快速发展。

二、品类创新成就长城汽车

谈到长城汽车，大家首先会想到SUV。

正是“聚焦”战略，让哈弗成为家喻户晓的畅销神车，让长城汽车成为了SUV的领导者，并由最初的几十亿规模快速成长到数千亿规模。

随着产业环境、市场环境的变化，长城汽车在稳居SUV领导者之后，提出了“基于品类创新，以品类建品牌”的概念，并形成长城皮卡、哈弗、魏牌、欧拉、坦克、沙龙六大品牌，每一个品类的定位都清晰明确，且具有差异化竞争优势。

以定位“潮玩越野SUV”的坦克品牌为例，为什么只有长城汽车能够打造出爆款产品坦克300和坦克500？不仅仅是长城汽车有硬派SUV的技术积淀，更是因为品类创新为长城汽车带来了思想解放。

市面上绝大多数的硬派越野车半死不活，长城汽车再搞一台与哈弗H9定位偏重叠的硬派SUV就能火吗？事实上，市面上的牧马人、普拉多、兰酷、帕杰罗存在着价格太贵，尺寸太大、舒适性太差等弊端，长城汽车要做一台让大家玩得起，既舒适性又智能化的越野车。

这符合里斯战略定位中“站在领导者对立面”寻找新品类的理论，当下是城市SUV领导下的市场，而硬派越野SUV市场份额几乎可以忽略不计，而这正是主打“差异化”竞争的坦克品牌的优势。

事实证明，坦克300走出的高端化探索，是正确的，平均单价超过35万元的坦克500，在预售两个小时之后，订单量超过了20000台。如今，坦克300、坦克500仍然处于一车难求的状态。

坦克品牌帮助长城汽车实现了品牌高价值、高利润的突破。简单算一笔账，假如坦克300月销10000台，坦克500月销5000台，单这两款产品就能为长城带来大约500亿的营收。

在品牌向上突破方面，长城汽车2021年平均单车售价是10.6万元，同比增长了15.02%；2022年一季度，单价更是攀升至11.9万元。作为对比，日产和大众品牌2021年的平均单价大约是13万和14.5万。随着欧拉、坦克、魏牌产品放量，长城汽车的单车售价，有望上升到主流合资车水平。

品类创新和品牌高端化突破的背后，是长城汽车持续研发投入的支撑，2021年长城汽车研发投入超90亿，同比增长76%。2021年，科研人员达到2.1万人，本科以上1.6万人，官方称2023 年研发人员预计要达到 3 万人。

品类创新的基因决定了长城汽车“会造车”。

三、一次逆风飞扬的豪赌

长城汽车就是死，也要死在国外。长城的国际视野，一定程度上源自魏建军的全球梦。也正是全球化的格局和胸襟必然将长城汽车塑造成“最会造车”的车企。

魏建军20岁那年，收到了父亲送的二手拉达，这台车不但让魏建军赢得了“保定车神”的称号，更是将“汽车”和“俄罗斯”情节深埋心中；30岁时，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当他敏锐地察觉，皮卡在国外很受欢迎时，决定放手一搏。

通过研究论证，长城汽车决定把俄罗斯当做突破口，建立中国车企的首家海外组装厂，并在2019年建成海外首个独资具备冲压、焊接、涂装、总装工艺的整车制造厂。时间来到2021年，长城汽车已出口到 170 多个国家和地区，海外销售渠道建立了近 700 家，累计销售超 90 万辆。

作为最大的海外市场，2021年俄罗斯图拉工厂产能利用率接近50%，新车销量3.9万辆，占海外的27%，贡献近50亿元营收，占据海外部分的31%。

既然海外市场的蛋糕这么诱人，那为什么多数品牌不愿意出海呢？这其实是全球化扩张就是充满着极大的不确定性。

2020年新冠的黑天鹅，肆虐全球，多数跨国车企选择战略收缩，关闭海外工厂，一走了之。一波未平一波又起，2022年2月份的地区冲突，再次为全球化蒙上了阴影，很多国际汽车巨头，纷纷从俄罗斯市场撤离。

但是危中有机，魏建军认为，“如果一个汽车品牌不能服务于全球，那实在是一种浪费”。所以它选择逆向扩张，从通用、奔驰手中买来了泰国、巴西的整车制造基地。回头看，如今的俄罗斯市场与当初新冠爆发之时，有几分类似。

在中国品牌新能源车崛起的当下，魏牌、欧拉远赴西欧和北欧，到汽车工业竞争最激烈的前线去抢占市场份额。2021年秋天的慕尼黑车展，魏牌摩卡（Coffee 01）PHEV，再次走进德国国际车展，并扬言以车展为起点，全面发力欧洲市场。而魏牌的差异化打法非常明确，用长续航PHEV解决用户的“里程焦虑”，用欧洲本土产品难以匹敌的“智能化”和服务理念，去搅动当地SUV市场。

众所周知，真正的跨国车企，都有着强悍的全球交付能力，以大众汽车和丰田汽车为例，它们的海外份额大约为81%和89%。而长城汽车，目前的海外份额只有大约11%。所以走出去，是一家全球车企注定绕不过的坎儿。

2025战略，长城汽车以全球化视角，吹响了中国车企在新能源和智能化赛道上进击的号角，与时俱进、拥抱变化的长城汽车势必与跨国巨头一较高下。